對此，《哈佛商業評論》中文版對復宏漢霖董事長兼CEO張文杰進行專訪，探討了他在全球視野下，對於中國生物製藥企業的發展洞見，以及在複雜多變的環境中，保持企業業績增長的核心戰略。

復宏漢霖董事長兼CEO 張文杰

洞察市場未來，打破行業發展局限

商業化是Biotech成為Biopharma的重要一步，也是生物製藥企業贏得市場的關鍵。今年是復宏漢霖實現自主商業化的第二年，堅持對於可持續增長的追求，始終是復宏漢霖的重要考量。

2020年張文杰接任復宏漢霖CEO時，中國製藥行業正在經歷高歌猛進的發展時期。行業追求快速發展，大筆投資進入相關科研領域，市場信心高漲，中國市場中的Biotech公司崛起。機遇下隱藏着危機，浪潮下的行業發展正面臨着投資模式轉型。

原有投資模式下，依靠大規模投資，產品管線越多越好，盤子越大越好。新模式下，需要在追求高速增長的同時兼顧投資效率，並且考慮這一模式下的企業是否能夠實現可持續發展。從多年大型跨國藥企的管理經驗，以及企業當時面臨的挑戰出發，張文杰與復宏漢霖選擇堅持長期主義，並穩定推動商業化戰略，為不確定性未來的到來做好準備。這個選擇幫助復宏漢霖在噪音中經受住了市場考驗，也為之後的領先地位打下基礎。

這一過程中，可持續發展是復宏漢霖實施商業化戰略時不變的核心，與支撐公司商業模式轉變的基礎。想要堅持可持續發展，在張文杰看來，無論是對於復宏漢霖還是整個生物製藥行業，最重要的衡量標準，都是是否以患者為中心，真正滿足了臨床需求，具體來說就是科學與數據。張文杰認為：「怎麼樣理解科學的深層次本質、來龍去脈、與內在發展機制，對於這個行業而言有着更深的意義。從企業的整體發展角度來看，科學是一家生物製藥企業的立命之本。」

所以張文杰認為，「與主觀意願下的評價，和帶着美好嚮往的願景相比，科學和數據在衡量產品在臨床的表現及價值時，比如通過療效改善、毒副作用減輕，甚至使用上的方便性等數據體現的改變時更加真實，也是我們始終最為重視的標準。」這是復宏漢霖不斷取得進步的驅動力，也是公司得以實現可持續發展的首要舉措。

模式的轉變需要的時間最長，也是最難的轉變。為了實現企業運營模式與員工思維、工作模式的轉變，張文杰作為CEO從戰略制定開始，就在用講好故事的方式帶動全體員工，推動戰略的形成與全面落地。科學與數據在這裏依然扮演重要角色，是復宏漢霖實現這一策略的核心工具。為了能把公司發展策略有效溝通到組織的各個層級，將商業術語轉化為員工能夠理解的思路和行為，是至關重要的。有效溝通是講故事的過程。對於漢霖的策略故事，張文杰指出，「關鍵在於故事的真實性，也就是把握故事裏的真實數據，並且講清楚作出決策過程與實現路徑，讓大家真正理解我們為什麼這麼做，接下來要怎麼做。」

為了保持競爭力，人才的組織與管理是實踐戰略的另一個重要組成。張文杰加入復宏漢霖之初的工作重點，就在於實現整體商業規劃，組建國際化商業運營團隊。到今天，這個團隊已經包含800名專業人員，保證持續推進各產品的商業化進程，同時為接下來更深的商業化運營作好準備。

這些措施得到了回報。2022年上半年，復宏漢霖四款已上市生物類似藥，以及兩款在研產品均實現了對外授權交易。不止在之前已經實現產品上市的歐洲與澳大利亞，今年上半年，復宏漢霖與Getz Pharma、Eurofarma和Abbott，分別就漢達遠®、漢利康®、漢曲優®和漢貝泰®等產品達成合作，對外授權涉及到了巴基斯坦、尼日利亞、巴西等亞非歐及拉美地區的27個新興市場國家。2022年6月，復宏漢霖與Organon簽署授權許可及供貨協議，授予其帕妥珠單抗生物類似藥HLX11、地舒單抗生物類似藥HLX14兩款臨床在研產品除中國以外全球範圍內的獨家商業化權益。根據協議，復宏漢霖將從交易中獲得5.41億美元的潛在收入，其中7300萬美元為交易首付款。

模式更加高效的同時，堅持科學和數據的真實性和卓越性，是復宏漢霖走向下一步的堅實基礎。商業化戰略的穩定向前推動，也讓復宏漢霖在自身發展的基礎上，搭建出了更利於企業發展的新架構。

搭建全產業鏈大幅提升願景可實現性

时间成本是生物制药行业发展的重要制约因素。一种药品的研发可能会经历几年甚至十几年，进入临床实验阶段后仍有很长的路要走。这期间可能存在的变数和难点对于所有生物制药企业而言，都是巨大挑战。公司发展过程中很多的时候，面临的主要问题就是时间不够了。对于这一点，张文杰的看法是，“要做时间的朋友，而不是时间的敌人”。所以，提前洞察、预见、规划、布局、和行动，就是企业发展的关键所在，也是领导者的第一要务。

作为希望把公司打造为可持续发展的CEO，张文杰强调，在打造全产业链等各项环节时都不能存在短板。针对这个问题，研发生产上，依托位于中国上海与美国的实验室，9570官方金沙入口登录布局了多元化、高质量的产品管线，涵盖20多种创新单克隆抗体，并全面推进基于自有抗PD-1单抗H药汉斯状®的肿瘤免疫联合疗法。同时，汉霖同步就12个产品、10个免疫联合治疗方案在全球范围内开展20多项临床试验，对外授权全面覆盖欧美主流生物药市场和众多新兴市场。

全產業鏈的搭建以及完善高效運行系統，使得復宏漢霖實現了更多突破。

今年上半年對於復宏漢霖而言，是關鍵的和決定性的半年。經過長期努力，公司在2022年上半年產能問題徹底得到解決，商業化整體達到一定規模。8月18日，復宏漢霖2022年度中期業績公佈，上半年營收增長103.5%，公司商業化總產能翻番至48000升，成績亮眼，自然吸引到了更多投資者的目光。

另一方面讓張文杰及其管理團隊更加欣慰的是，復宏漢霖具備了能夠成為一家成功的Biopharma的要素，「現在可以說，我們的可預見性，即整個策略的可執行與可實現性正在提高。這並不代表我們已經達到了最完善的狀態，恰恰相反，在這個基礎上我們可以完成更多工作，開發出更好的決策模式，積極加速推進優質產品的研發與上市，讓日常的管理工作更加容易，有助於改變組織與組織中每個人的習慣。這也是漢霖的一項獨特優勢。這項綜合實力的提高，讓我們的願景更加成為可以切實落地的目標。」

佈局全球市場衝擊世界一流藥企

2015年國家開始推動整體藥政改革，以及國際人才的回歸等因素，共同推動了國內生物製藥行業的繁榮。面對巨大的國內市場，本土新興製藥企業出現，短時間內快速發展，出海全球也成為核心問題。不同於其他區域屬性較強的行業，生物製藥企業從成立起，面臨的就是人的基本單位，不同國家或文化的人，也會面臨同樣的疾病症狀與治療方案。張文杰深諳其中道理，「所以這一倫理屬性也決定了，一家醫藥企業從成立的第一天起，全球化就是必然。」

與全球市場下成長的生物製藥企業相比，中國本土的同領域企業有獨特的自身優勢。此前，張文杰有拜耳、羅氏、安進等多家全球頭部跨國製藥企業的管理經驗，在他看來，「以復宏漢霖為例，儘管目前復宏漢霖處於全球化的初級階段，但是企業層面上，我們有更高的管理效率，一項戰略從制定到實施可以更快更高效完成；同時在執行時，中國員工有更高的對於事業的熱情，遇到困難或產品研發的關鍵時期，員工會自發努力推動進度。」這些推動了生物製藥企業快速發展，也推動了企業自身全球化佈局的實現進度。

全球化是復宏漢霖從誕生之初起就堅持的願景。從市場策略制定開始，產品的目標就是國際市場。進入研發階段，復宏漢霖在上海和美國都設立了實驗室，並且實現藥品在中國、歐盟、澳大利亞等國家上市。與直覺相反，做好全球化的一個重要考量是「去全球化」，也就是用全球化視野和規劃作為指導，在實施過程，特別是在臨床研究和商業化階段，採用「本土化」做法。張文杰介紹說：「產品進入美國做臨床試驗，想在美國做商業化，就必須遵守當地的法規政策，按照當地熟悉的運營模式進行推廣，讓產品實現本土落地。」

「差異化」是復宏漢霖實現全球化願景的另一個關鍵詞。與傳統在中國本土實行的商業化推廣步驟不同，從可持續角度考量，復宏漢霖更加重視產品在進入海外市場後，是否能夠在療效上產生差異化數據，以此推進商業化成功。

加深全球化佈局的同時，隨着企業商業化系統的逐漸成熟，復宏漢霖可以在最快的時間內甄別優質資產與劣質資產，這樣下一階段的方向自然顯現了出來。接下來，復宏漢霖將繼續以科學與數據貫穿於整體發展，提速整個系統的應用效率。張文杰相信，「這會比單純提出一個目標，更加有助於帶領我們去到想去的地方。關鍵就在於體系是否在不斷完善，是否真正做到了高效運行。」

挑戰與機遇並存。「整體而言，經歷了從高潮到現在逐漸回歸理性，這些挑戰對於中國生物製藥行業未來可持續的健康發展，是一件必須要發生的事，並且毫無疑問可以為未來奠定一個更加堅實的基礎。」這也是一個大浪淘沙的過程，在張文杰看來，「這些挑戰讓真正優質、經受住市場考驗的企業水落石出。而在真正優質企業的共同督促下，會形成一個監管更加良好的市場。所有可持續發展的高品質企業在這樣的大環境下會得到更好發展。」

進入理性平穩的發展時期，植根於中國本土的生物製藥企業需要思考的問題還有很多。面對未來充滿複雜性與挑戰的市場環境，領導者需要什麼特質帶領公司進化成為可持續發展的生物醫藥企業，張文杰的回答是真實，「真實（authenticity）會讓很多事情變得簡單，工作輕鬆很多。這樣不需要太多的精力來去修飾，而且真實做事也可以去除遺憾，因為你不會為做真實的自己而遺憾。」